Γράφει ο Χάρης Βασιλόπουλος
Η σύγχρονη θεωρία της διοίκησης επιχειρήσεων, το σύγχρονο management δηλαδή, και κατ’ επέκταση η οικονομικές θεωρίες έχουν φέρει στην κοινωνία το σύστημα της αξιολόγησης υπαλλήλων. Μία εταιρεία χαρακτηρίζεται από εξέλιξη όταν ακολουθεί τις σύγχρονες τάσεις της οικονομίας, του τρόπου ζωής κ.ά.
Ο ίδιο ισχύει και στον δημόσιο τομέα.
Σε έρευνα υπαλλήλων του ΟΟΣΑ, (OECD 2012), το 17% των ερωτηθέντων πιστεύει ότι το κύριο πρόβλημα της δημόσιας διοίκησης είναι η ελάχιστη αξιοποίηση των ικανοτήτων του προσωπικού.
Το Ελληνικό δημόσιο με τις τόσες παθογένειες, όπως ελλιπής μηχανοργάνωση, γραφειοκρατία και άρα κακή ποιότητα υπηρεσιών, ταλαιπωρία των πολιτών, διαφθορά, ελλιπής εκπαίδευση των υπαλλήλων σε πληροφοριακά συστήματα και άλλα, άναρχος καταμερισμός αρμοδιοτήτων, απουσία στοχοποίησης τόσο του οργανισμού όσο και των υπαλλήλων και η αγενής συμπεριφορά των εργαζομένων, όλα αυτά έχουν δημιουργήσει αρνητική άποψη στην Ελληνική κοινωνία για τις κρατικές υπηρεσίες.
Δυστυχώς η επιλογή του προσωπικού στο ελληνικό δημόσιο δεν γίνεται σύμφωνα με τις ανάγκες και τα κριτήρια του κάθε οργανισμού, αλλά με διαδικασίες εξωτερικού φορέα (ΑΣΕΠ). Έτσι είναι πιθανόν μία θέση που απαιτεί στελέχωση υπαλλήλου με κοινωνιολογικές γνώσεις, να τοποθετηθεί υπάλληλος με οικονομικές σπουδές ως ο μοναδικός επιτυχών του διαγωνισμού. Η σύσταση του ΑΣΕΠ έγινε για να υπάρχουν διαφανείς διαδικασίες, αλλά τα προβλήματα που δημιουργούνται είναι εμφανή.
Άλλως τε, οι δημόσιοι υπάλληλοι προστατεύονται από την μονιμότητα που τους παραχωρεί η νομοθεσία και εκτός από οικειοθελείς αποχωρήσεις ή συνταξιοδοτήσεις, δεν μπορούν να μετατεθούν, να υποβιβαστούν ή να παυθούν από τις αρμοδιότητες και τις θέσεις τους (πλην ελαχίστων εξαιρέσεων-δικαστικές αποφάσεις ή αποφάσεις υπηρεσιακών συμβουλίων). Αυτό δημιουργεί κωλύματα στην εργασία τους, στην απόδοσή τους και κατ’ επέκταση στον κοινωνικό ιστό.
Η προσπάθεια που έγινε προσφάτως για αξιολόγηση δεν πρόσθεσε παρά μόνο περισσότερα αγκάθια. Στην αιτιολογική έκθεση του νόμου 4369/2016 επισημαίνεται ότι η ελληνική δημόσια διοίκηση χαρακτηρίζεται από υποτίμηση του παραγωγικού ανθρώπινου δυναμικού της καθώς και από την απουσία σύγχρονων πολιτικών στελέχωσης και εκμετάλλευσης των σύγχρονων εργαλείων του management. Η πλήρης αποτυχία στις πολιτικές μείωσης των δημοσίων υπαλλήλων, ο ανέφικτος εξορθολογισμός της μισθολογικής κλίμακος και τα διοικητικά και οργανωτικά κωλύματα του συστήματος, δημιούργησαν μία τραγική κρίση στους δημόσιους οργανισμούς με αποτέλεσμα να στραφούν όλοι στην εύκολη λύση. Ξεπούλημα των πάντων!
Η λύση του προβλήματος της Ελληνικής δημόσιας διοίκησης δεν είναι να τα πουλήσουμε και σε πολλές περιπτώσεις (ΤΡΑΙΝΟΣΕ) να τα «χαρίσουμε» στους ιδιώτες. Η λύση θα έρθει σταδιακά με σωστούς χειρισμούς, με σύγχρονους όρους διοίκησης, με σωστούς ανθρώπους στις σωστές θέσεις και πάντα προς όφελος του Έθνους και των Ελλήνων πολιτών.
Η πρώτη ενότητα που πρέπει να αναλυθεί είναι οι υπάλληλοι των υπηρεσιών και η σχέση τους με την εργασία, με την παραγωγικότητά, με την διαφθορά και με άλλους τομείς.
Για να γίνει αυτό θα πρέπει να ξεκινήσει επιτέλους μία σωστή αξιολόγηση των δημοσίων υπαλλήλων. Μία αξιολόγηση εις βάθος, χωρίς εξαιρέσεις, από τον αρχαιότερο έως τον νεότερο, από τον εκάστοτε επικεφαλής της κάθε υπηρεσίας έως και τον τελευταίο τροχό της αμάξης, ανώτατα, ανώτερα, κατώτερα και κατώτατα στελέχη οργανισμών.
Για να γίνει αυτό θα πρέπει πρώτα να οριστούν οι στόχοι του οργανισμού ώστε η αξιολόγηση να προσαρμοστεί επάνω σε αυτούς. Επίσης η αξιολόγηση πρέπει να σχετίζεται με την λεπτομερή περιγραφή καθηκόντων των θέσεων, πρέπει να είναι έτσι δομημένη ώστε να αναδεικνύει τυχόν δραστηριότητες, ταλέντα και επιτυχίες των αξιολογουμένων εκτός εργασίας, τα οποία όμως μπορεί να φανούν χρήσιμα και στην υπηρεσία.
Μέσω της αξιολόγησης εντοπίζονται οι δυσλειτουργίες ενός οργανισμού. Αποτελεί μέσο ελέγχου και βελτίωσης της απόδοσής των εργαζομένων, προκρίνει τη σωστή αξιοποίησή τους και κατ’ επέκταση επιτυγχάνεται η αποτελεσματικότερη λειτουργία και διαχείριση του οργανισμού.
Θα πρέπει να γίνεται σε τακτά χρονικά διαστήματα (π.χ. 1 ή 2 έτη) καθώς οι άνθρωποι αλλάζουν απόψεις, ιδέες, συνήθειες (άρα αλλάζουν και γνώμη για το εργασιακό περιβάλλον) και εκτός των άλλων, η αξιολόγηση για να έχει εγκυρότητα και καθαρές διαδικασίες, δεν θα πρέπει να γίνεται μόνο από έναν αξιολογητή ή πάντα από τον ίδιο. Χρειάζεται δύο αξιολογήσεις, για να αποδειχτεί η συμφωνία ή μερική διαφωνία ή πλήρης διαφωνία μεταξύ των, προκειμένου να γίνει όσο το δυνατόν εγκυρότερη η διαδικασία.
Ο ένας αξιολογητής πρέπει να είναι ο άμεσα προϊστάμενος και ο άλλος εξωτερικός, αντικειμενικός, εκτός υπηρεσίας. Έτσι, εκτός από τις αξιολογήσεις μεταξύ υφισταμένων και προϊσταμένων, θα υπάρχει και επιπλέον αξιολόγηση από ειδικούς αξιολογητές, εξειδικευμένο προσωπικό που θα εργάζονται για λογαριασμό του δημοσίου, με εμπλουτισμένες γνώσεις, γνώσεις ψυχολογίας, διοίκησης επιχειρήσεων και διοίκησης ανθρωπίνων πόρων. Όπως και να έχει μεταξύ του αξιολογούμενου και του αξιολογητή πρέπει να έχει χτιστεί σχέση εμπιστοσύνης και θετικό κλίμα προκειμένου να αποφευχθεί οποιαδήποτε σκέψη ότι η αξιολόγηση θα χρησιμοποιηθεί εναντίον του αξιολογούμενου, σε οποιοδήποτε επίπεδο.
Για να επιτύχει μία αξιολόγηση θα πρέπει οι αξιολογούμενοι να λάβουν γνώση των αποτελεσμάτων έτσι ώστε να διορθώσουν τις αδυναμίες τους προκειμένου να παράξουν τα μέγιστα δυνατά και να διαμορφώσουν την συμπεριφορά τους.
Κύριος σκοπός της αξιολόγησης των δημοσίων υπαλλήλων είναι να αναδείξει:
α) για τον οργανισμό και τους ίδιους τους υπαλλήλους του:
1. τα προσόντα και τις δεξιότητες ή τις ελλείψεις και αδυναμίες του κάθε εργαζομένου,
2. την βελτίωση της ατομικής τους επίδοσης,
3. την αμφίδρομη σχέση μεταξύ προϊσταμένων και υφισταμένων,
4. την ενίσχυση του αισθήματος της υπευθυνότητας
5. την ποιοτική αναβάθμιση του ανθρώπινου δυναμικού της Δημόσιας Διοίκησης.
6. την αξιοκρατικά ιεραρχική τους εξέλιξη,
7. την βελτίωση της λειτουργίας του οργανισμού επομένως και την ομαλότερη λειτουργία του οργανισμού
Με αυτά τα συμπεράσματα γίνεται σωστή λήψη αποφάσεων, εξασφαλίζεται καλύτερη δυνατή επίτευξη στόχων, ελέγχεται η συμπεριφορά των μελών. Τα άτομα ενός οργανισμού έχουν αντιλήψεις, ανάγκες και διαθέσεις που δεν συμβαδίζουν πάντοτε με τους στόχους και τις επιδιώξεις του οργανισμού.
β) Για τους πολίτες:
1. Εξασφαλίζει ποιοτικότερες υπηρεσίες/πιο γρήγορες διαδικασίες
2. Χτίσιμο εμπιστοσύνης
Οι στόχοι της αξιολόγησης προσωπικού θα μπορούσαν να συνοψιστούν στους εξής
1. Προαγωγές ή απολύσεις-μεταθέσεις
2. Εσωτερικές μετακινήσεις εργαζομένων μεταξύ τμημάτων
3. Αποφάσεις σχετικές με αυξήσεις ή άλλου είδους πρόσθετες παροχές
4. Ανάπτυξη εργαζομένων (εκπαίδευση)
5. Απόδοση επιπλέον αμοιβών (επιδόματα)
6. Πληροφόρηση των ίδιων των εργαζομένων για το αποτέλεσμα της δουλειάς τους
Ωστόσο, κύριος στόχος της αξιολόγησης είναι να παρακινήσει τους υπαλλήλους για αύξηση της απόδοσης προκειμένου να παρέχουν αρτιότερες υπηρεσίες στην κοινωνία
Η αξιολόγηση πρέπει να βασίζεται στα:
1. Γνώση του αντικειμένου, ενδιαφέρον και δημιουργικότητα
2. Υπηρεσιακές σχέσεις και συμπεριφορά
3. Αποτελεσματικότητα
4. Αντικειμενική και έγκυρη πληροφόρηση
5. Εμπιστευτικότητα και διαφάνεια στην διαδικασίες
6. Εμπιστοσύνη στο σύστημα αξιολόγησης και στον αξιολογητή
7. Επάρκεια γνώσεων των αξιολογητών
Τα αποτελέσματα της αξιολόγησης είναι:
1. Πληροφόρηση για λήψη αποφάσεων πάνω σε ζητήματα όπως εκπαίδευση, μεταθέσεις-μετακινήσεις ή επανατοποθετήσεις προσωπικού στα αρχικά καθήκοντα,
2. διορισμοί-απολύσεις, προαγωγές-υποβαθμίσεις,
3. μισθοδοσίες και ορθή κατανομή αμοιβών
4. βελτίωση απόδοσης,
5. εκπαίδευση,
6. ανεπάρκεια στελέχωσης ή υπερεπάρκεια,
7. αξιοκρατία.
Ωστόσο, για να είναι μία αξιολόγηση επιτυχής στο ελληνικό δημόσιο, πρέπει να παρθεί μια σειρά δραστικών μέτρων:
1. Άρση της μονιμότητας (σαφέστατα έπειτα από μία σειρά ενεργειών , μελέτης όρων και προϋποθέσεων και με ταυτόχρονη έναρξη διαλόγων για κάθε περίπτωση ξεχωριστά, έτσι ώστε να αποφευχθούν τυχόν κενά που θα μπορούσαν να δημιουργηθούν με την αποχώρηση υπαλλήλων).
2. Απομάκρυνση όσων εισήλθαν με αδιαφανείς διαδικασίες
3. Τοποθέτηση υπαλλήλων στις θέσεις για τις οποίες προσελήφθησαν
4. Επανασχεδιασμός μοριοδότησης δημοσίων υπαλλήλων
5. Επιβολή Ποσοτικών ή/και ποιοτικών στόχων
6. Σύνδεση αμοιβής ή επιδομάτων (bonus) με την επίτευξη των στόχων
7. Σύσταση ειδικής επιτροπής αξιολόγησης (σύνταξη μεθόδων αξιολόγησης και λοιπών απαραίτητων μέτρων, π.χ. στατιστικές αναλύσεις, βαθμολογικές κλίμακες)
8. Διαμόρφωση πλαισίου λειτουργίας και κανόνων συνδικαλιστικών φορέων
Το σύστημα αξιολόγησης δεν πρέπει να έχει τιμωρητικό χαρακτήρα, ενώ επιτρέπει την ενεργό συμμετοχή του ίδιου του αξιολογούμενου μέσω της αυτοαξιολόγησης στο πλαίσιο της οποίας προσδιορίζονται, μέσω συζήτησης-συνέντευξης, από κοινού τρόποι βελτίωσης της απόδοσής του και καλύτερης αξιοποίησης και ανάπτυξης των ικανοτήτων του.
Η αξιολόγηση συντελεί στην γενικότερη διάρθρωση ενός οργανισμού λαμβάνοντας υπ’ όψιν τη θέση και την άποψη του εργαζομένου. Σημαντικό ρόλο για την εύρυθμη λειτουργία του οργανισμού έχουν η ψυχολογία των στελεχών/υπαλλήλων, η ικανοποίησή τους, η αποτελεσματικότητά τους (άρα η επίτευξη στόχων).
Επίσης, για την αρτιότερη λειτουργία των οργανισμών, σημαντικός παράγοντας είναι η άποψη του κοινού για τον οργανισμό. Με άλλα λόγια, μία αξιολόγηση του οργανισμού και των υπαλλήλων από το κοινό είναι σημαντική. Οι απόψεις τους είναι πολύτιμες και εξάγουν σοβαρά και αντικειμενικά συμπεράσματα τα οποία βοηθούν τα μέγιστα στην αναδιοργάνωση της υπηρεσίας.
Εν κατακλείδι, πρέπει να θελήσουμε να σώσουμε τις υπηρεσίες μας από την ιδιωτικοποίηση και να λειτουργούν προς όφελος τόσο των πολιτών όσο και των εργαζομένων. Ως εκ τούτου, ολόκληρου του Έθνους.
Για να το επιτύχουμε αυτό θα πρέπει σταδιακά να ξεκινήσουμε αναδιάρθρωση του δημοσίου τομέα με ριζικές αλλαγές και συγκρούσεις με τα πολιτικά συμφέροντα και με τον απρεπή συνδικαλισμό που έχει αναρχιοποιηθεί την τελευταία τριακονταετία και πρέπει να μεταμορφωθεί σε υγιή συνδικαλισμό και να λειτουργεί υπέρ του Έθνους και όχι να είναι φυτώριο υποψηφίων πολιτικών και προσωπικών φιλοδοξιών εις βάρος τρίτων.
Πηγές:
http://okeanis.lib.teipir.gr/xmlui/bitstream/handle/123456789/2652/%CF%80%CF%84%CF%85%CF%87%CE%B9%CE%B1%CE%BA%CE%B7-%CE%B5%CF%81%CE%B3%CE%B1%CF%83%CE%B9%CE%B1.pdf?sequence=1&isAllowed=y
http://apografi.gov.gr/evaluation.html
http://nefeli.lib.teicrete.gr/browse/sdo/bah/2014/KarellaAnastasia,VogatsasMiltiadis/attached-document-1423146845-463949-2901/KarellaAnastasia_VogatsasMiltiadis2014.pdf
https://dspace.lib.uom.gr/bitstream/2159/21787/4/PapadopoulouEiriniMsc2018.pdf
